Mesmo após processos seletivos estruturados, empresas enfrentam evasão de novos contratados antes mesmo de completar seis meses de atividade

Líderes de recursos humanos de empresas brasileiras relatam uma prevalência crescente de novos colaboradores que abandonam seus cargos ou são desligados antes de completarem seis meses, mesmo após processos seletivos criteriosos e investimentos em treinamento. Exemplo é um estudo da consultoria Tendências realizado com base nos dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) que indica que indica que a rotatividade de vagas no Brasil está hoje em 34,74%.

Isso quer dizer que, para cada 100 funcionários, cerca de 35 deles deixaram a empresa ou foram substituídos por novos trabalhadores nesse período. Esse fenômeno tem impactos crescentes para a eficiência organizacional e para os custos operacionais das empresas. Segundo especialistas, a “contratação que não vinga” representa não apenas um desperdício de investimento, mas um reflexo das falhas no processo de atração e integração.

“A pressão para fechar vagas rapidamente é considerada um dos principais motores desse problema. Há um desalinhamento entre o RH, que quer fechar a vaga, e os gestores, que muitas vezes não participam do processo seletivo de forma suficientemente profunda. Esse descompasso favorece a contratação de profissionais sem aderência real ao papel ou à cultura da organização”, afirma Bruna Antonucci, consultora em gestão de processos e pessoas. 

Além disso, segundo Bruna, muitas ofertas feitas no processo seletivo não correspondem à realidade cotidiana da função. “Quando o que é prometido não bate com a rotina efetiva, seja em termos de carga de trabalho, escopo ou regime híbrido ou presencial, o novo colaborador já entra com a confiança abalada. Essa quebra de expectativa pode minar a retenção antes mesmo que o desempenho comece a se consolidar”.

O fenômeno é potencializado pelo contexto macroeconômico. Com a recuperação da economia e a criação de mais oportunidades, muitos profissionais estão em posição privilegiada para reavaliar suas escolhas. Desta forma, a queda no desemprego e a valorização de fatores não salariais, como propósito, flexibilidade e cultura corporativa, tornam mais provável que os recém-contratados saiam cedo se não encontrarem sintonia com a empresa. “A retenção começa antes mesmo da assinatura do contrato. A liderança e a cultura precisam estar alinhadas desde a atração, e isso exige estratégia e consistência, não apenas metas de preenchimento de vaga”, completa a consultora.

Entretanto, para muitas companhias, absorver essa realidade passa por internalizar o custo oculto das contratações mal sucedidas. Não basta contabilizar o salário do colaborador é crucial estimar os gastos com recrutamento, entrevistas, treinamento e eventual nova seleção.

“A adoção de KPIs de retenção, por exemplo, taxa de permanência após três, seis e 12 meses, e de métricas de engajamento pode ajudar as empresas a identificar gargalos no processo. Mas, em resumo, a falha de retenção de novos colaboradores não se resume à contratação. Ela passa por uma engrenagem de cultura organizacional, gestão de pessoas, alinhamento de expectativas e experiência de integração. Empresas que produzem fora‑sete desse contexto correm o risco de ter um “timing” de contratação que nunca vira equipe”, finaliza Bruna.